查看详情>> 有次我在给一家企业中高层讲MTP课程的时候，他们分享了自己的案例：老板刚参加了一个聚会，听到别人公司绩效考核（管理）搞的热火朝天，于是回来之后立刻让人力资源部组织实施绩效考核（管理）。人力资源部武经理虽然到公司只有一个多月，但是执行力很强，立即带领下属一起制定考核方案，两个月后“五.一”刚过，公司就宣布正式执行考核，从副总到一线员工全员考核。然而“理想很丰满，现实很骨感”，到第二个月的时候考核就执行不下去了，不管是普通员工还是管理层都开始抵制，大家觉得考核就是变相扣工资，开始议论纷纷，很多人工作也没有以前努力了，眼看着旺季公司的业绩却比去年同期下降了20%，老板也开始感到头痛，于是不得不暂停了考核。问题到底出在哪儿了呢？ 我们说实施绩效管理、推行绩效考核，不能操之过急，需要天时、地利、人和。 天时。推行绩效考核（管理）需要有合适的时间点切入，最好是选择在淡季进行，这样如果有什么反弹也不至于对公司的正常业务造成大的影响；或者有一些重大的事件发生，比如乔迁新址、重要的人事变动等；又或者有重要的政策施行，例如流程重组（优化），信息系统上线等。在本案例中我们看到该公司没有重大事件发生，也没有重要的政策实施，老板选择在5月份来推行绩效考核，这正是公司的旺季（大多数企业都是如此），因此员工的抵触直接影响了公司的业绩，显然绩效考核推行的时间点选择的不恰当，还不具备“天时”的因素。 地利。地利包括了管理成熟度和信息化程度。管理成熟度越高，推行绩效考核（管理）就越容易。因为这样的企业每个岗位的职责都很清晰，业务流程规范，因此比较容易评判每个人工作的好与坏。信息化程度越高，推行绩效考核（管理）也越容易。因为在这种情况下考核的数据能够及时、准确的提取到，而这正是施行绩效考核的基础。本案例中的这家公司成立只有5年时间，发展非常迅速，管理层及骨干大多数都是由基层一步步升上来的，人员的综合素质还不高，岗位职责不够清晰，业务流程也还不是很规范，再加上新来的人力资源经理对公司的了解也不够，所以还不具备“地利”的因素。 人和。“人心齐泰山移”，如果公司上下能够达成共识，齐心协力来推行绩效考核（管理），那么成功的几率就会大大提高。我们知道达成共识的关键在于有效的沟通，这包括了培训、会议、座谈等等。在本案例中，首先是老板很任性的决定立刻推行绩效考核，缺乏与管理层的沟通，没有能够在管理层先达成共识，所以在考核阶段自然也就很难得到管理层的认可；其次是人力资源部没有做好前期的培训宣导，没有让管理层认识到绩效考核是他们非常有用和有效的管理工具，同时也没有做好普通员工的宣传教育工作，没有让他们明白绩效考核是为了激励他们改善绩效、达成工作目标，奖优罚劣、奖勤罚懒，因此“人和”的因素同样不具备。 除了以上三个主要方面，人力资源部在考核指标以及标准的制定等方面都还有不足的地方，正是这诸多的因素导致了这家公司绩效考核（管理）实施的失败。所以我们说，推行绩效考核（管理）不能太任性，需要天时、地利、人和，只有做好充分的准备才能获得满意的结果。

查看详情>> 一个团队当中合理的角色分工能够令团队和谐、高效，反之，则可能令团队不稳定、冲突不断、效率较低。唐僧团队一直被认为是团队建设的典范，那么我们来看看在这样一个所谓的模范团队中的角色分工是什么样的。 团队中通常包括了九种角色：资源调查员、实干家、协调人、智多星、鞭策者、监督评论员、凝聚者、善始善终者和专家。在一个团队中，一个人可以身兼多种角色，而多个人也可以共同承担某一种角色；团队中的角色即可以是由制度所规定的，也可以是在实际中自然形成的。 我们看一下唐僧团队中的角色分工，唐僧扮演了鞭策着、凝聚着和善始善终者的角色，唐僧将孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马凝聚在一起，到西天去取经，尽管路途遥远、历尽磨难，但他始终坚持、不放弃，不达目的不罢休，并且在过程中不断的鼓励、鞭策大家；孙悟空承担了实干家、智多星和专家的角色，他最聪明、点子最多，而且法力高强，降妖除怪总是冲在第一线；猪八戒充当了协调人、监督评论员和资源调查员的角色，尽管能力有限，但却是不可或缺的成员，经常去协调师徒之间、师兄弟之间的关系，而且要去探探路、找点吃的，还喜欢发表点自己的意见、品头品足一番；沙和尚和白龙马都是典型的实干家，只管埋头干活。 这个团队中，唯一的缺憾就是孙悟空所承担的角色，集实干家、智多星和专家于一身的他，能干、会干、肯干，因此他成为唐僧团队中的绝对主力，整个团队过于依赖他，所以他是团队中的不稳定因素，经常撂挑子不干了，要回花果山做美猴王，而唐僧仅仅靠紧箍咒也很难管理他。在企业管理中也经常会有类似的情况，例如某个人的能力过强（身兼多个重要角色），很难管理，老板也要让他三分，而这种人常常会最终另立门户。因此在遇到这种情况时，合理的重组角色分工，或者通过竞争、长期激励等方法来化解不利的局面，实现团队的稳定性和整体战斗力。 从以上的分析我们看到，唐僧团队并不是一个完美的团队，不够合理的角色分工令这个团队不稳定，因此要打造高绩效的团队，需要合理调配团队中每个成员的角色分工。

查看详情>> 说到执行力，很多时候我们关注的焦点都放在了个人执行力上，力图通过对个人知识、技能和心态的培训、教导来提升个人的执行力，从而实现良好的工作效率和效果。这一点并没有错，企业中每个人或者说大多数人的执行力提升了，那么工作的绩效自然会得到提升，然而现实中似乎并没有那么简单，尽管企业花了不少的时间和精力来培训个人执行力，但实际的效果并不是很理想，究其原因，主要是因为忽略了执行力的另一个关键点---组织执行力。 组织执行力，是一个组织（企业、部门）整体的执行力，它来自于组织架构、制度、流程和企业文化。组织架构越复杂、层级越多，组织的执行力通常就会越低，因为过于复杂的结构、过多的层级首先会降低信息传递的效率，其次组织整体的执行力等于各节点执行力的乘积，如果有节点不能百分百的执行或者执行有误，就会导致整体执行力大打折扣。而扁平化的组织架构有利于组织执行力的提升，因为随着层级的减少、节点的减少，影响执行力的因素就随之减少，可控性将随之提升。 在一个“法制化”的组织中执行力通常都会比较高，完善的制度有效的防止了相互推诿、扯皮的状况，而且也会避免多头领导，执行力能够得到保障，并且这种执行力是相对稳定的，不会因某个人的变化而带来较大的冲击；而对于一个以人治为主的组织，关键管理者的执行力决定了组织的执行力，关键管理者的去留及状态直接左右着组织的执行力，这种执行力是不稳定的，也是没有保障的。 简单化、标准化的流程无疑是高效执行力的有效保障。有一家知名品牌企业，受精细化管理细想的影响，决定将由顾客进店开始一直到确定方案、签订合同的过程进行“动作分解”，当时组织了10名优秀的经理和骨干全封闭进行了一周的“头脑风暴”，总结出由200多个节点构成的“完美”流程及考核标准，老板非常高兴立即决定全面实施，结果不到一个月就不得不停止了，毕竟与顾客沟通、谈判不像是搬砖、砌墙那么简单机械，过多、过细的规定反而制约了整个过程的顺利进行，甚至对结果造成负面影响。事实上，简单化、标准化的流程才比较容易得到很好的执行。 除了以上几点，企业文化也是影响组织执行力的重要因素。有一家在行业内有一定知名度的企业，民主决策一直是其特色之一，大事小事都喜欢经过讨论后作出决定，有一次在修订岗位说明书时，总经理召集了各城市的区域总经理、分公司经理、业务骨干10余人进行讨论，每次一讨论就是一整天，一个岗位讨论几天都没办法确定，因此前前后后、断断续续进行了大概半年时间，最后仍然没有最终定稿，自然也就无法执行了。在这家企业，这种过分民主、议而不决、决而不行的企业文化造成了执行力的低下，公司的很多政策、制度都无法很好的执行，整体效率非常低。民主在一定程度上会降低执行力，而独裁则在一定程度上会提升执行力，至于是要民主多一些还是要独裁多一些，需要根据管理的实际去适时的把握分寸，而“泛民主”对于整体执行力则是一种破坏。 总之，组织执行力是整体执行力的重要组织部分，只有同时注重个人执行力和组织执行力才能够确保高效的企业整体执行力。

查看详情>> 我们知道“钱不是万能的，没有钱却是万万不能的”；同样，培训不是万能的，没有培训却是万万不能的。培训已经越来越受到企业的重视，培训在企业的发展过程中也起到了非常积极和重要的作用，但是，如果把培训“神化”了，不仅对企业的发展不利，而且对培训机构、对培训讲师都会产生消极的影响。 前段时间，有一家大型化工企业，面临战略转型，企业由原先的年年盈利一下子变成了大幅亏损，不得已企业采取了裁员、降薪的措施，一时间抱怨、倦怠、恐惧等情绪在企业内部弥漫，此时企业决定聘请外部的培训机构对员工进行一次培训，希望能够“引导员工心态、改变员工心智模式、稳定员工队伍”，这种想法看上去似乎挺不错，但我们仔细分析一下，现阶段员工的抱怨、恐惧是源自于对企业未来前景的怀疑、对自身职业发展的不确定和对自己收入减少的不满，而要解决这些问题，必须要企业最高领导层对企业未来的前景做出阐述、对员工的职业发展及切身利益做出承诺或解释，同时需要配套一定的政策和措施，这样才能令员工安心工作，而外部讲师所能起到的仅仅是辅助作用，只能够对员工心态进行一些引导，并不能真正解决此时员工的心态问题，企业最高领导层的阐述、承诺以及政策措施是内力，外部的培训是外力，当缺乏内力时，外力的作用将非常有限，就像是当一个人失去自身免疫力的时候，外部的药物也只能起到维持的作用，并不能让其健康、正常的生活。当年华为面临战略转型时，华为的最高领导者—-任正非就发出了《华为的冬天》的疾呼，以此来激励全体华为人以积极的心态面对挑战，才有了日后华为的高速发展。 由此可见，培训、尤其是外部的培训必须与企业内部的政策、措施、制度、流程以及企业文化建设相配合、相协调，才能真正的体现培训效果，才能真正的让培训落地，才能让企业、培训师、培训机构以及培训行业良性、健康的发展。

查看详情>> 说到讨论会，大家最忌惮的恐怕就是一言堂、独角戏，出口千言、离题万里，议而不决、拖沓冗长，参会者不仅要忍受身体上的折磨，还要饱受精神上的摧残，可谓是身心疲惫，那么如何摆脱这种状况呢？让我们一起来分享高效讨论会的神器：六顶思考帽。 盲人摸象是我们耳熟能详的故事，每个摸象的盲人对大象的描述各不相同，有的说大象像一堵墙，有的说大象像柱子，还有的说大象像鞭子。。。。。。，为什么他们会得出不同的答案呢？因为他们每个人都只摸到了大象身体的一个部位，据此得出结论显然很片面，如果要比较准确的描述大象，对这些盲人而言就应该变换位置，将大象全身摸个遍。 再举个例子，有个朋友跳槽去一家公司不久，有一次出差回来，第二天很早就到公司了，结果到了上班时间还有一名下属没到，平时这名下属表现就不是很好，因此他就此推断在他出差期间这名下属很可能经常迟到、偷懒。当然，他的判断可能正确，也可能不正确，只有当他查阅了考勤记录、多向其他人了解之后才能得出比较准确、客观的结论。 这两个例子都是我们使用传统思维时容易出现的问题：以小见大、以偏概全，如果要对问题有个全面、准确的认识，我们应该使用平行思维，而六顶思考帽正是平行思维的有力工具。 六顶帽子，六种颜色，六个方向。 1、白色思考帽  含义：白色显得中立而客观，白帽思维代表客观的事实和数字。  使用方法：通常用在思考过程一开始的时候，提供一个思考的背景。 2、红色思考帽  含义：红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直觉和预感。  使用方法：在思考过程中表达自己直接的感受。 3、黑色思考帽  含义：黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。  使用方法：在思考的过程中，我们需要考虑风险、障碍、潜在的问题，以及负面因素。 4、黄色思考帽  含义：黄色代表阳光和乐观的，黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。  使用方法：在思考的过程中探寻事物的价值和利益，然后为他们寻找合理的证明。 5、绿色思考帽 含义：绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。 使用方法：在思考的过程中提出创造性的意见，寻找多种可能性的选择，看看还有没有新的办法。 6、蓝色思考帽 含义：蓝色是冷静的，也是天空的颜色；蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。 使用方法：对思考的主题加以定义，做出概要、纵览和结论。监督思考的过程，确保人人遵守游戏规则。 在讨论会时，如果我们能够合理的使用六顶帽子，那么就能够让会议富有成效。各位朋友，你会用了吗？

查看详情>> 去年，有一回我在深圳讲《卓有成效管理者的六堂课》时，有个学员小辛分享了他的案例，那年春节后他跳槽去了一家新的公司做HRM，直接对老板负责，这家公司是连锁型的，销售人员超过50%，老板也认为培训比较重要，但是一直做的不是很好，所以希望他这个新来的经理能够把培训体系建立起来，把公司的人力资源管理提升一个台阶。小辛有8年的工作经验，之前也是在销售型企业工作，因此对销售已经是很熟悉了，但是小辛还是用了两个月的时间走访了各部门以及多个分公司和门店，与各层级人员进行了充分沟通，对公司的现状及业务流程有了比较全面的了解，在此基础上做了一份详细的人力资源规划，尤其在培训这块用了较多的笔墨。这份规划很快得到了老板的批准，于是他开始着手实施。 在培训方面，他的第一个项目就是关于销售技巧提升的培训，从授课老师的挑选到课程大纲以及课件的确定都是他亲自把关，两天的课程下来这些参训的部门经理、分公司经理、销售骨干们都很满意，自然也得到了老板的认可。课程结束后，小辛向老板建议要让培训效果真正落地就应该用课堂上老师介绍的方法总结出自己的销售话术，并且用这些话术再对公司所有的销售人员进行培训，老板说好啊，就由你牵头做吧。小辛二话没说，立刻开始行动，一个月之后一份经过大家讨论确定的销售话术交到了老板手上，老板看了后大加赞赏，很快小辛就着手推进所有的销售人员进行这份销售话术的培训，一段时间之后对公司的销售业绩开始产生积极的影响。 从小辛的这个案例当中我们看到，他之所以能够很成功的融入新公司，迅速得到老板及同事的认可，有三点非常重要： 一、方法得当。虽然小辛对销售型企业很熟了，但他还是用了两个月的时间去熟悉公司，然后再做规划，我们说不了解情况就没有发言权，因此必须先调研、再发言。 二、技能过硬。小辛做了8年的人力资源，是个老HR了，人力资源的知识和技能非常过硬，因此他能够在短时间内拿出一份高质量的人力资源规划，能够成功的举办经理层的培训，能够快速的提交销售话术。当然，除了过硬的人力资源技能，对公司其他业务的了解和掌握，尤其是销售领域，对他的工作起到了颇为重要的作用。我们说小辛的技能就是T型结构的，就是一把锤子（T锤）。 三、执行力强。当然仅仅有规划还是不够的，要想把规划变成我们想要的结果，必须要有强的执行力；要想有强的执行力，必须要有靠谱的自信；要想有靠谱的自信，必须要有过硬的技能。 对于一名优秀的HR来说，仅仅擅长人力资源是远远不够的，必须要对企业的各个业务有所了解和掌握，按照“黄志伟T锤原理”，你就得是把锤子（T锤）。不想做锤子的HR不是好HR，不愿做锤子的HR不适合做HR，不能做锤子的HR不是优秀的HR。要想真正成为SBP（Strategic Business Partner），HR就得是个锤子。

查看详情>> 木桶仍有效。最近朋友圈在转“木桶原理已死”， 有人提出了“长板理论”，意思是说一个木桶能装多少水并不是由其短板决定，而是由其长板决定的，存在短板不要紧，只要把桶倾斜仍然能装很多水。当然我并不认同这种观点，首先对于一个木桶而言，即便是在倾斜的状态下一块长板也根本无法兜住桶里的水，除非它足够宽，例如有半个桶那么宽，假如有半个桶那么宽的时候，它也就不再是一块长板而是几块长板了，这又回到了“木桶原理”。 近期有相当数量的国内代工厂倒闭，这其中不乏上万人的大厂，有的是曾经为苹果、诺基亚等生产零部件的厂商，他们之所以难以为继，除了内部管理的因素，缺乏基本的研发能力是其最终被客户所抛弃的重要原因，正是研发能力的短板导致了这些以生产制造见长的、曾经辉煌一时的代工厂被淘汰出局。 T锤最有力。当我们想钉一颗钉子的时候，如果用一块小石头显然很费力；如果换成一块板砖虽然不费力了，但是容易砸到自己的手；但是，如果我们换成一把锤子，那么它是最有效的---即省力、又不容易伤到自己。 黄志伟T锤原理：如果我们具有作为合格者的必备条件，同时拥有个别突出的专长，那么我们将极具竞争力。 对于个人而言，如果我们的知识、技能像是一把T锤（或者说是T型结构），那么我们就非常有优势，换而言之就是样样都懂一些，但是有一两项特别擅长，于是我们可以紧紧的抓住锤柄（我们所擅长的）发出强有力的攻击。 对于团队（企业）而言，如果我们的能力像是一把T锤，就是说具备必需的能力同时还有非常突出的专长，那么我们就可以在紧握锤柄（利用我们的长项）的状态下砸出最强的一击，打破旧的格局，开创事业的蓝海。 小米的成功可以说就是T锤原理最好的印证。关于小米的成功有很多人给出了不尽相同的答案，但有一点是大家公认的---营销战略的成功，换句话说就是营销能力的超常。有人指责小米盗用别人的专利、抄袭他人的设计，的确与很多手机厂商相比，小米在设计、研发、供应链等方面表现的并不突出，但是他却牢牢抓住了营销能力的锤柄开创了手机市场的新格局，用了短短四年半时间就占据了全球手机厂商第三的位置。 攻防定选择。说到小米，我们不得不说格力。关于董明珠与雷军的赌局，用雷军的话来说是格力“输给了这个时代”。作为国内空调的第一品牌，面对其他几大品牌的联手合围，格力除了要保持其优势的传统营销网络，还应该迅速补上互联网思维的短板，这样才能让格力的木桶装更多的水。 对于守擂方，或者说防守型战略，必须及时的补齐短板才能让自己木桶里的水总是保持高位；而对于攻擂方，或者说进攻型战略，不但要有长的锤柄，必备的能力也不可或缺，这样才可以发起最有力的进攻。 因此，不同的战略选择决定了我们是适用木桶还是适用T锤，木桶仍有效、T锤最有力。

查看详情>> 从专业技术走向管理，这是多数企业员工职业发展的必然通道，有人能够实现华丽转身，从一名专业技术骨干成长为优秀的经理人，而有人却无法突破专业技术的思维定势，始终是一名资深的专家。  有个从事装饰行业的朋友，尽管企业做的风生水起，业绩在行业内也是名列前茅，可是他的心态仍然没有摆脱设计师的思维意识，他一直认为只要设计方案好，即使价格高，客户也是愿意接受的，因此在市场营销方面投入非常有限，不论是资金还是人员，例如他的公司没有市场部，没有专职的销售人员，每年的广告投入也是非常少，这在前几年的确为他节省了很多成本，公司得以快速扩张，但是随着市场竞争日趋激烈，当他曾经的下属已经另立门户和他叫板的时候，他才发现尽管对方在设计、施工、材料方面都不如自己，但是对方的市场营销做得很成功，当两家公司在争夺同一客户时，已经是半斤对八两，互有输赢，甚至在一些区域他已经处于下风了。  为什么会出现这样的局面呢？显然是企业的战略出现了问题，更进一步讲是老板的心态没有能够与时俱进，没有能够打破专业技术的框。这种专业技术的思维定势造成了两方面的问题：一是对对手的轻视，我们知道专业技术出身的人，都有一种自我优越感，换句话说就是认为自己是最牛的，别人都不如自己，而且看到别人的更多的是缺点，因此我的这位朋友一直都没有把那位昔日的下属放在眼里，所以没有能够及时调整战略，从而导致了日后的被动局面；另一个是知识的欠缺，当我们一味的专注于专业技术时很有可能就会忽略了其他方面，例如市场营销，而之所以忽略市场营销，很大程度上是源于对市场营销知识的欠缺，进而导致了对其认识的不足，我们知道对于一名管理者来说，T型的知识结构是较为理想的，就是说有自己专精的知识，除此之外还要懂很多其他方面的知识。  从上面的分析我们看到，这位老板还不是一个很合格的管理者，还没有能够以一个管理者的心态来管理这家公司，因此对于他而言要想真正的从一名专业技术骨干走向合格乃至优秀的管理者，关键在于先完成心态的转变。

查看详情>> “新官上任三把火”，这是新上任经理人热衷的事，可有些时候，火是烧了，但效果却差强人意，不得不落得个悲惨境地。那么，新经理如何做才能更好的适应新环境、胜任新工作呢？在新的岗位上应该注意些什么呢？我们说新官上任，要慎做以下三件事： 一是裁人。“一朝天子一朝臣”，新上任的经理都很喜欢来个大换血，把以前的人统统都干掉，然后换上自己喜欢的人，有的是因为觉得这些人能力不足，严重阻碍团队目标的实现；有的是因为觉得这些人难以驾驭，所以换一些更听话的；也有的是“公报私仇”。不管是出于何种原因，大换血都会造成团队的动荡，新换的人可能会很听话，但能力不一定会比以前的人更强，再加上新人对环境及业务流程的熟悉度要明显弱于老员工，所以在一段时期内整体的绩效通常并不理想。作为管理者，需要有包容心，要能包容别人的缺点，尤其是对下属，更要看到其长处和优点，通过合理的工作分派和人员搭配以及有效的授权激励措施将他们的优势充分发挥出来，真正做到合理使用、有效激励，才能保障一个稳定、高效的团队，才能顺利实现团队目标。 二是改制。新上任的经理，尤其是“空降兵”，对于以往的制度流程往往看不顺眼，一上来就会修改以往的制度流程，甚至全部推翻、重新建立新的制度流程。我们知道以往的制度流程通常既有合理的地方也有不合理的地方（所谓“存在的就是合理的”，因此肯定会有其存在的道理），之所以不合理，是因为无法适应公司发展的需要了，如果要修改，必须是在充分了解了现实状况及未来发展的需要之后再进行，最好还是在建立了一定的公司人脉之后再做修改，这样才能保证它是符合公司发展的需要，才能保障顺利的推进，才不至于造成大的动荡，因此对于制度流程的调整要切记“修改何太急”。 三是走人。新上任的经理，在裁人、改制之后，如果未能达到预期的效果，甚至是更糟糕了，往往都是一走了之，显然，这是不负责任的，作为管理者要有担当、要有责任心，对于不利的局面要努力去扭转、去改变，他/她有责任和义务保持公司“长期的繁荣稳定”。 总之，作为管理者要有包容心，要有责任心，新上任的经理对于以上三件事要慎做，“三把火”要在充分了解并做好准备的情况下再去"烧”。